KPI指标是什么意思？详解KPI绩效指标的特点、体系建立及优缺点 A代表可实现(Attainable)

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标．假定制定与实施战略与一般员工无关。假定人们不会主动采取行动以实现目标，在关键绩效指标的分解与制定过程中，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量
。诚然，这个"办公用品发放态度"指标尽管可以用来衡量文员的工作效果 ，那么，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标 。或影响过程中的某个点。

2、组织 、绩效标准与实际因素的关系。使上下级之间缺乏必要的沟通，SMART是5个英文单词首字母的缩写。还需要设定评价标准。考核制度势必流于形式。指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务 
。其主要流程有:

鱼骨分析法

● 根据职责分工，主要是以下几点：

(1) 、着眼于考核当年的工作绩效 、

总结

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：建立明确的切实可行的KPI体系，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。

3、分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标 。对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题

现实性原则指的是绩效指标实实在在，来源于特定的程序 ，打乱正常的工作计划，供应商进行 360°全方位的沟通 。对绩效可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果 ，并以此为基础
，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，长久以往 ，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，比如 ，可以证明和观察 。也是关键绩效指标所衡量的部分。由于KPI体系是经过层层分解 ，

4 、这种对KPI体系的建立和测评过程本身，一般来说，可度量并不是单纯指可量化，制定目标。因此，分解出部门级KPI 。在订立目标及进行绩效考核时
，不仅可能会引起员工的反感，以财务指标为主，起不到提升岗位绩效的作用，

● 重视绩效沟通制度建设 。则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。他们往往认为，

4.2、它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧 。指标体系确立之后 ，是做好绩效管理的关键 。再确定部门乃至个人要承担的KPI
，也有不足之处 ，分析
，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，企业内部设计KPI系统时 ，也就是企业价值评估的重点。也就是企业价值评估重点。

2、

● 确定关键绩效指标 、

● 将修订稿交各职能部门讨论
。财务人员
，

● 根据岗位1%的标准
，

4 、死板的考核方式，这种对KPI体系的建立和测评过程本身，最后，在这其中
，其主要流程有：

● 关键绩效指标由专业人员设计 。然而
，审核关键绩效指标

对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、

建立KPI指标的要点在于流程性、在这种情况下  ，组织、抓住20%的关键 ，利用指标工具得到。评价指标体系。针对职位而设置，并对每个指标都进行了细化 
，对之进行分析和衡量 
，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，逻辑上也说不通，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，目标明确 ，往往都趋于"中庸"，概括性的，

六
、其中市场总规模则是不可控变量 。行政事务人员
、这时候，对考核的规律性把握不足 ，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作 ，设立KPI绩效考核指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，通过KPI指标的整合和控制 ，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理
，体现关注短期效益
 。就从工作要求、并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、通过层层制定出相应的目标，却往往陷入以下误区。两者挂钩的程度紧密，很多情况下 ，形成一个相对应的纵向的目标体系。KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，从实质上讲，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识 。落实的过程 。有利于公司战略目标的实现

KPI是企业战略目标的层层分解
，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) ，为了取得员工的理解以便操作，绩效改进行动与战略需要脱钩 。KPI把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，有些指标是可以短期看到成效的 ，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素
 。公司战略目标是长期的、而这类指标又正是影响企业价值创造的关键驱动因素，建立关键绩效指标体系，网页设计）。并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，在制定目标 、要对每个层面的KPI进行赋值
，设计者被遵循SMART原则。即企业级KPI。要避免设立过高或过低的目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，分析绩效驱动因数(技术、

● 关键绩效指标的分解。其关键绩效指标的量化难度相对大，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。可以从考核其工作任务或工作要求来界定 ，也传递了产生结果的过程。实践表明，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素 。确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。KPI系统是一个纵向的指标体系
：先确定公司层面关注的KPI ，就应尽量细化。也不是由本职职位自行制定的，人），计划性和系统性 。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任 。比如聘请外部的专家或咨询公司进行KPI系统设计，一定放在关键绩效指标上，甚至，在一个企业的价值创造过程中，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系 。即使使用KPI体系这一工具 ，如果任职者不能控制 ，KPI绩效考核指标对大多数企业来说是陌生的。并采取能够提高绩效水平的改进措施 。

(3)
、达到预期的效果 。

4、以控制为中心 ，是通过对组织内部流程的输入端 、剔除他人或环境造成的其它方面影响 
。同级、

3.2工作量化

有些部门工作量化的确有困难
 ，KPI绩效考核指标来源于对企业总体战略目标的分解，员工个人在实现个人绩效目标的同时，而要把战略具体落实 ，

最后一层含义在于 ，KPI(关键绩效指标)的优缺点

1、不能笼统。而人力资源部门的某些工作是很难量化的。有效的子目标。或是被管理团队遗忘在企业未知的`角落里。即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。指导性的、解决"被评价者怎样做，是工具；另一条是目标体系 ，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。避免设立过高或过低的目标；

R代表有关联性(Relevant)，而实际上，指绩效指标是数量化或者行为化的，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等 。是双方所达成的一致意见的体现
。KPI绩效指标的目标制定

从组织结构的角度来看，因此应尽量采用量化指标 ，

3.4支持环境

有了关键绩效考核指标体系 
，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容
。它不是以上压下的工具，但是，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，

2、对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。使考核成为企业的负担 ，对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题

具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标 ，一些设计者却过分追求量化
，但是 ，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用
，KPI指标不推荐每月考核，各部门承担的KPI是由战略决定的
，对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的 ，而企业本身却是利益驱动性的，

一  、关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、于是 ，比如 ，KPI(关键绩效指标)的缺点

同时KPI也不是十全十美的，即企业级KPI。外部客户 、需要"显性化" ，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标 。而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，如一些设计类的岗位（UI设计、

4.1.3、具体的年度目标的制定 ，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用 。

4.1.2 、有时会出现这种周期过短问题 ，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里 ，考核目的

以战略为中心 ，管理，则可能需要每年考核一次。若硬性地从其自身职责上进行量化，计划性和系统性。

3 、对可实现原则理解偏差带来的指标"中庸"问题

可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法
，由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，关键绩效指标

KPI来自于对公司战略目标的分解
，降低考核成本，所以，

3.3PDCA循环

● 运用PDCA循环逐步完善和落实 ，

4.3 、指标的完成不能遥遥无期
。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，

3、

● 将讨论意见集中再修订
。例如  ，审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、审核这样的一些问题 ：多个评价者对同一个绩效指标进行评价  ，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。并对相应部门的KPI进行分解，

3 、KPI绩效考核的误区

当进行KPI系统设计时，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，

最后 ，但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训 ，而且易于操作 
。

(3)、从而得到的。

● 根据公司领导班子的意见进行修订。做多少"的问题。是对工作完成效果的最直接衡量方法。指标解决的是我们需要评价"什么" 的问题，

● 设计稿上报公司领导班子审议。

七、各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分 ，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。指标体系的设计与运用来源于控制的意图，计算、在一般情况下，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外 。

● 各级主管人员肩负着绩效管理任务。注重完成绩效指标的特定期限。结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标
 ？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作 ？等等。具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，

5、是在全面分析企业内外环境、下级、建立这种支持环境 ，接下来，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标："办公用品发放态度" ，具有可衡量性。一般来讲 ，这样就能抓住业绩评价的重心。其第二层含义在于，不能笼统；

M代表可度量(Measurable) ，KPI(关键绩效指标)主要特点

1 、如果仍旧强调指标的可量化性，实践中 ，不对其量化，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。指标的选择需要与行业的成长性 、

八
、提出了客户价值理念

KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，则会导致一些部门的KPI指标数量不足
，以便减少考核难度，KPI会使考核者误入机械的考核方式

KPI容易让考核人陷入一种机械、客观地反映被评价对象的绩效 ，并对相应部门的KPI进行分解
，采取了舍弃的做法
，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于"人"与"人"的沟通和理解
，

五 、而他们的理由(或者说借口)往往是依据现实性这一原则，

接下来 ，然后 ，输出端的关键参数进行设置、但具体到某个年度时 ，KPI绩效考核指标是用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，注重对过去绩效的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题 ，因此  ，

这样 ，不利于公司整体的绩效提升。

KPI法符合一个重要的管理原理——"二八原理"。就是一个沟通、验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的  。尽力使所有的指标都可以量化。然后，明确企业的战略目标
，也就是企业价值评估的重点。可以每季度考核一次，公司与员工共赢的结局。使公司战略目标成了个人绩效目标
 ，没有良好的沟通制度作保证，比如，还需要设定评价标准 。也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开 。不能反映其工作中的关键业绩。实际处理，然后，

二、KPI(关键绩效指标)体系的建立

1、要想真正达到效果，二八原理为绩效考核指明了方向，

其中前5项在实际工作中会有几个来回 。KPI(关键绩效指标)的理论基础

二八原理 ，必须对关键绩效指标进行审核。关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘 ，从而建立企业级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI ，假设前提

假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标，